Jornal Médico - “Qualquer pessoa pode tornar-se um líder”

O comunic&oacute;logo e especialista em novas tend&ecirc;ncias da sociedade de informa&ccedil;&atilde;o, Arturo Merayo Perez... A sua energia entusiasmou todos quantos o escutaram nas Caldas da Rainha, no F&oacute;rum de Boas Pr&aacute;ticas nos Agrupamentos de Centros de Sa&uacute;de. O comunic&oacute;logo e especialista em novas tend&ecirc;ncias da sociedade de informa&ccedil;&atilde;o, Arturo Merayo Perez, mostrou aos profissionais de sa&uacute;de e dirigentes do sector em Portugal que a lideran&ccedil;a pode e deve estar ancorada em emo&ccedil;&otilde;es e que um bom chefe dispensa raspanetes, obedi&ecirc;ncias cegas e o recurso ao medo. A prefer&ecirc;ncia recai, ao inv&eacute;s, no est&iacute;mulo positivo e na flexibilidade que o dirigente consegue imprimir ao estilo de governa&ccedil;&atilde;o, consoante as exig&ecirc;ncias do momento. Para quem desconhece os mist&eacute;rios insond&aacute;veis da efic&aacute;cia comunicacional, ficou tamb&eacute;m uma preciosa descoberta: no seio de uma equipa de trabalho, homens e mulheres apenas aceitam o comando de algu&eacute;m que lhes &eacute; pr&oacute;ximo, do ponto de vista afectivo M&eacute;dico de Fam&iacute;lia - Muitos dos dirigentes da Sa&uacute;de que vieram ouvi-lo, poderiam pensar, &agrave; partida, que estariam perante um guru da comunica&ccedil;&atilde;o, dado a t&eacute;cnicas esot&eacute;ricas, vagas e algo espiritualistas... Como &eacute; poss&iacute;vel passar de uma teoria da boa comunica&ccedil;&atilde;o para procedimentos pr&aacute;ticos, suscept&iacute;veis de serem utilizados, por exemplo, pelos directores executivos dos agrupamentos de centros de sa&uacute;de? Arturo Merayo Perez - Nesta passagem por Portugal tentei, em 50 minutos, mostrar a import&acirc;ncia da intelig&ecirc;ncia emocional, quer na vida pessoal, quer no trabalho. N&atilde;o tenho a pretens&atilde;o de que no decurso desta sess&atilde;o os presentes tenham aprendido a liderar. Para isso, &eacute; necess&aacute;ria uma forma&ccedil;&atilde;o espec&iacute;fica, com mais horas, durante a qual &eacute; poss&iacute;vel detectar o conhecimento de cada participante e o tipo de lideran&ccedil;a natural que cada um exerce. Na verdade, existem l&iacute;deres paternalistas, l&iacute;deres que delegam, l&iacute;deres autorit&aacute;rios. Cada um tende a exercer a sua lideran&ccedil;a de uma determinada maneira. &Eacute; sempre poss&iacute;vel, num workshop, ver quais os pontos fortes e as debilidades de cada personalidade e incidir os ensinamentos sobre situa&ccedil;&otilde;es concretas. Por exemplo, atrav&eacute;s da evoca&ccedil;&atilde;o de conflitos com colegas de trabalho que geram este ou aquele problema. Nesta ocasi&atilde;o, com t&atilde;o pouco tempo, foi-me apenas permitido abrir a persiana, para que se perceba que do outro lado existe algo chamado intelig&ecirc;ncia emocional, um ingrediente da m&aacute;xima relev&acirc;ncia para a lideran&ccedil;a. &Eacute; essencial, desde logo, passar a mensagem de que n&atilde;o existe apenas um perfil de lideran&ccedil;a... Existem pelos menos quatros perfis de lideran&ccedil;a - de acordo com algumas teorias - e a pr&oacute;pria lideran&ccedil;a exerce-se de diferente forma, em fun&ccedil;&atilde;o das pessoas que temos diante de n&oacute;s e das situa&ccedil;&otilde;es com que nos deparamos. Assim, o ideal &eacute; que cada l&iacute;der seja capaz de manejar os quatro tipos de lideran&ccedil;a, preferindo um estilo para determinados contextos e outro, diferente, para cen&aacute;rios que o imp&otilde;em. Quando n&atilde;o se verifica um treino apurado em lideran&ccedil;a, as pessoas acabam por usar quase sempre o mesmo tipo de estrat&eacute;gia (o que por vezes funciona bem, outras redunda em fracasso). H&aacute; ent&atilde;o que ser camale&oacute;nico, para liderar bem nas organiza&ccedil;&otilde;es? Exacto, h&aacute; que oferecer &agrave;s pessoas um menu &agrave; la carte. Determinados elementos da nossa equipa podem motivar-se atrav&eacute;s do dinheiro, outros por via das felicita&ccedil;&otilde;es e dos elogios... H&aacute; quem valorize o prazer, ou o prest&iacute;gio. Ou seja, cada indiv&iacute;duo tem as suas car&ecirc;ncias. Dito de uma forma mais simples: n&atilde;o podemos oferecer caf&eacute; a toda gente, porque h&aacute; quem n&atilde;o goste! Significa isso que, durante um s&oacute; dia, um l&iacute;der eficiente deve ser capaz de se entronizar em diferentes personagens? Deve mesmo faz&ecirc;-lo, conforme a situa&ccedil;&atilde;o com que se depara. Mas para que tal aconte&ccedil;a, &eacute; vital que o l&iacute;der reflicta sobre as suas atitudes e comportamentos. O grande problema &eacute; que muitas vezes os potenciais l&iacute;deres (pessoas que se destacaram nas suas profiss&otilde;es, magn&iacute;ficos t&eacute;cnicos) s&atilde;o colocados &agrave; frente de um departamento com 100 pessoas e mostram nada saber sobre lideran&ccedil;a. Acabam por cometer muitos erros no processo de aprendizagem e deixam muito sangue na organiza&ccedil;&atilde;o, &agrave; medida que fazem o seu caminho. Da&iacute; a import&acirc;ncia da forma&ccedil;&atilde;o, para que cada um se confronte com a sua forma de ser emocional e diga: estes s&atilde;o os meus pontos fortes e aqui devo apurar as minhas qualidades. Fale-nos da sua posi&ccedil;&atilde;o sobre os l&iacute;deres que aparecem no local de trabalho tristes e pessimistas, que encaram cada jornada como mais uma &aacute;rdua miss&atilde;o... o que designa como elementos t&oacute;xicos. Vale a pena reformular tais pessoas, ou &eacute; mais produtivo sane&aacute;-las dos cargos de chefia? Em suma, existem pessoas que nunca poder&atilde;o ser l&iacute;deres? N&atilde;o. O que temos de considerar &eacute; o facto de existirem pessoas com condi&ccedil;&otilde;es especiais para a lideran&ccedil;a, ou com uma maior predisposi&ccedil;&atilde;o para aprender, que funcionam como esponjas e assimilam toda a informa&ccedil;&atilde;o &uacute;til que lhes &eacute; proporcionada. Tamb&eacute;m &eacute; mais f&aacute;cil reconverter algu&eacute;m jovem, por compara&ccedil;&atilde;o com um indiv&iacute;duo que leva quarenta anos de servi&ccedil;o em cargos de chefia. A escolha entre substituir um mau l&iacute;der ou reconverte-lo e form&aacute;-lo, depende muitos dos recursos da organiza&ccedil;&atilde;o. &Agrave;s vezes, n&atilde;o h&aacute; ningu&eacute;m para assumir a posi&ccedil;&atilde;o ou dinheiro para recrutar novos elementos. &Eacute; t&atilde;o simples quanto isto! De um modo geral, qualquer pessoa pode tornar-se um l&iacute;der, mas isso implica que se "formate" o disco r&iacute;gido do profissional. E de facto, algumas pessoas recusam expor-se a tal mudan&ccedil;a, porque lhes &eacute; mais c&oacute;modo ficarem como est&atilde;o. Por esses profissionais, nada podemos fazer, j&aacute; que se trata de uma quest&atilde;o de vontade (que eles n&atilde;o t&ecirc;m...) Na reorganiza&ccedil;&atilde;o dos nossos servi&ccedil;os de sa&uacute;de, muitos m&eacute;dicos acabaram por ser "empurrados" para a lideran&ccedil;a de organiza&ccedil;&otilde;es... N&atilde;o &eacute; uma situa&ccedil;&atilde;o necessariamente m&aacute;, at&eacute; porque o mundo evolui assim, &agrave; base de reptos. Agora, quando algu&eacute;m &eacute; confrontado com a necessidade de liderar um grupo de 50 pessoas, tem de dizer: necessito que me ajudem e que me ensinem como o fazer. Agrade&ccedil;o que me escolham, mas agora d&ecirc;em-me as ferramentas! Na perspectiva de Arturo Merayo Perez, um bom l&iacute;der deve ser capaz de se transformar ao longo de uma jornada de trabalho, adaptando o seu estilo de lideran&ccedil;a &agrave;s pessoas com quem lida e &agrave;s situa&ccedil;&otilde;es que enfrenta E n&atilde;o pensar&atilde;o, muitas destas chefias desprevenidas, que um l&iacute;der jamais se deve colocar na posi&ccedil;&atilde;o de pedir ajuda? Um l&iacute;der tem de pedir, sempre, ajuda! Mesmo que apresente condi&ccedil;&otilde;es excepcionais para a lideran&ccedil;a, um l&iacute;der sabe que pode melhorar e n&atilde;o tem medo de reconhecer erros e lacunas. Como &eacute; poss&iacute;vel - num ambiente em que n&atilde;o existe tempo dispon&iacute;vel e em que se obedece, ainda e sempre, a orienta&ccedil;&otilde;es superiores - pedir aos dirigentes da sa&uacute;de que parem o rel&oacute;gio e reflictam sobre as suas decis&otilde;es do dia-a-dia? Em todas as actividades &eacute; poss&iacute;vel fazer cursos de gest&atilde;o de tempo. As pessoas que est&atilde;o em cargos importantes e acumulam mutas actividades ao longo do dia, t&ecirc;m de aprender a faz&ecirc;-lo! E s&oacute; o conseguem quando esta compet&ecirc;ncia lhes &eacute; ensinada, j&aacute; que a mesma n&atilde;o nasce da simples conviv&ecirc;ncia com as responsabilidades ou da conquista de uma certa divisa. Diz-se, muitas vezes, que no s&eacute;culo XXI a forma&ccedil;&atilde;o nunca acaba. E assim &eacute;, j&aacute; que um l&iacute;der mant&eacute;m-se sempre em forma&ccedil;&atilde;o, quer face &agrave; gest&atilde;o do tempo, quer face a outras componentes (como a capacidade negocial, as aptid&otilde;es sociais e outros conhecimentos de car&aacute;cter t&eacute;cnico-cient&iacute;fico). Os liderados sabem reconhecer, de forma instintiva, quem &eacute; l&iacute;der e quem n&atilde;o &eacute;? As pessoas descobrem com muita rapidez quem &eacute; o seu l&iacute;der, um pouco como os animais. Existe, inclusive, aquelas que poderemos designar de lideran&ccedil;as informais. Isto &eacute;, a ministra da Sa&uacute;de pode nomear algu&eacute;m para o cargo de director e os subordinados olham para outro colega e identificam-no como o l&iacute;der desejado. O que quero dizer &eacute; que as pessoas detectam, rapidamente, em quem pretendem confiar, quem as pode guiar. Para estes fen&oacute;menos identificativos, n&atilde;o &eacute; precisa qualquer forma&ccedil;&atilde;o! Num sistema de sa&uacute;de como o portugu&ecirc;s, no qual vigora ainda uma filosofia de governa&ccedil;&atilde;o vertical e hierarquizada, seria importante que os mais altos respons&aacute;veis dessem o exemplo e se preocupassem em frequentar ac&ccedil;&otilde;es para a melhoria de compet&ecirc;ncias de lideran&ccedil;a? Seria bom que isso acontecesse... Aqui e em Espanha. Se a ministra da Educa&ccedil;&atilde;o, o arcebispo ou outros titulares de grandes cargos assumissem que podem aprender muito no dom&iacute;nio da lideran&ccedil;a, a sua efic&aacute;cia multiplicar-se-ia. Por vezes, confrontamo-nos com este tipo de problema: formamos as pessoas que trabalham nos centros de sa&uacute;de, no terreno, mas deixamos de fora os directores de departamentos de sa&uacute;de, das hierarquias administrativas e dos grandes hospitais, pessoas que julgam n&atilde;o ter tempo para este g&eacute;nero de aprendizagem. &Eacute; uma pena! Trata-se de um erro comum a muitos pa&iacute;ses, infelizmente... Acredita que se deve motivar as equipas (apenas e s&oacute;) com base em est&iacute;mulos positivos. Mas, a proceder assim, n&atilde;o se cair&aacute; na cultura da pancadinha nas costas e da organiza&ccedil;&atilde;o de amigos, que perdoa a inefic&aacute;cia para n&atilde;o ferir susceptibilidades? H&aacute; quem diga que este &eacute; um velho dilema portugu&ecirc;s, at&eacute; latino... S&oacute; se pode encontrar equil&iacute;brio nesta mat&eacute;ria com recurso a uma compet&ecirc;ncia emocional: a assertividade. Esta consiste em ser-se capaz de defender as nossas posi&ccedil;&otilde;es e opini&otilde;es, ao mesmo tempo que respeitamos as vis&otilde;es de outros. O l&iacute;der tem de fazer frente a este desafio e corrigir o que necessita de ser corrigido. A equipa de trabalho n&atilde;o &eacute; um conjunto de amigos, como &eacute; evidente (mesmo que as pessoas mantenham rela&ccedil;&otilde;es de amizade, fora do local de trabalho). No meio profissional, quando se procura a efic&aacute;cia, &eacute; importante contar com estrat&eacute;gias de correc&ccedil;&atilde;o. Para que isto aconte&ccedil;a o l&iacute;der necessita de tempo, at&eacute; para preparar o di&aacute;logo com os membros da sua equipa. A correc&ccedil;&atilde;o n&atilde;o pode, ali&aacute;s, ser improvisada, uma vez que o l&iacute;der est&aacute; obrigado a perceber como dever&aacute; estimular cada um dos seus colaboradores, o que ter&aacute; de lhes dizer e com que n&iacute;vel de contund&ecirc;ncia. Quando se tem dizer quatro vezes a mesma coisa a uma pessoa, pode at&eacute; ser necess&aacute;rio recorrer &agrave; amea&ccedil;a! Agora, essa amea&ccedil;a n&atilde;o pode ser consequ&ecirc;ncia de um descontrolo emocional. Tem de nascer de um acto reflectido. Qual &eacute; a sua perspectiva sobre uma das mais velhas senten&ccedil;as universais: quem lidera est&aacute; sempre s&oacute;... &Eacute; verdade. Um l&iacute;der pode dialogar com a sua equipa, partilhar com ela muitas informa&ccedil;&otilde;es, mas no final ter&aacute; sempre de lidar com a solid&atilde;o que deriva da responsabilidade do cargo. &Eacute; algo semelhante ao que se passa nas fam&iacute;lias, onde o pai e a m&atilde;e t&ecirc;m a responsabilidade &uacute;ltima de zelar por todos... Tarefa que os faz sentir muito s&oacute;s. De facto, o l&iacute;der tem de engolir as suas preocupa&ccedil;&otilde;es, n&atilde;o pode partilh&aacute;-las com os demais. Se o fizesse, deixaria os seus subordinados cheios de intranquilidade e n&atilde;o ficaria mais perto de resolver os problemas. Em resumo: o l&iacute;der tem, muitas vezes, de estar s&oacute; e ser discreto.

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